منطق جدید استراتژی

استراتژی شما بر پایه پیش‌فرض‌های قدیمی قرارگرفته است.

در مقاله قبل کوشیدم مفهوم مزیت رقابتی را شرخ بدهم و اینکه اساسأ در فضای پویای رقابت، مزیت رقابتی پایدار با تغییرات روزانه صنعت تغییر کرده و ناپایدار گردیده‌است. برخلاف تصور رایج پایداری مزیت رقابتی، نوعی توهم ثبات را به وجود می‌آورد که ویرانگر است. بر اساس تحقیقات، این ثبات وضعیت است که برخلاف تغییر وضعیت، بیشترین مخاطره رو در محیط کاملأ رقابتی به همراه دارد.

در سازمان‌هایی که به ثبات رسیده‌اند، نسبت به مدل کسب‌وکار نوعی اینرسی وجود دارد. به طور مثال در شرکتی که ثبات وجود داره به سختی می توانیم مدیران این شرکت را به سمت بررسی گام‌های استراتژیک بعدی با هدف جایگزینی با مدل باثبات کنونی، سوق دهیم و یا اینکه مدیران خود بازدارنده نوآوری می‌شوند. همچنین به سبب آنکه مدیران و کارمندان شرکت با عادت ها و اقدامات روزمره مأنوس شدند، شاهد مشاجرات و نزاع سازمانی هستیم.

ارجح دانستن ثبات به این معنیست که تأثیر منفی تغییرات فضای رقابتی بازار پیرامون کسب و کار، نادیده‌گرفته‌شوند. به عنوان مثال وقتی مدیرعامل شرکت بلک‌بری در برابر معرفی آیفون در سال ۲۰۰۷ گفت که عرضه آیفون تهدید جدی نیست و ما شاهد ورود رقیب دیگری به بازار هستیم، ۵ سال بعد شرکت برای بقا با ریسک روبرو شد. حتی مدیرعامل مجبور شد استعفا بدهد و خدماتشان قطع شده بود. بزرگترین اشتباه این بود که به دلیل دوره موفقیت آمیز طولانی که وجود داشت، شرکت به دنبال جستجوی فرصت‌های جدید نرفت که بزرگ‌ترین اشتباه در شرایط رقابتی است.

اما متاسفانه انکار این اشتباه از سوی مدیران تا زمانی که دیگر دیر شده و همه دست ها به نشانه تسلیم بالا رفته است، طبیعیست. چشم و گوش بسته حرکت کردن در فضای رقابتی ناپایدار، آورده ای جز شکست در صنعت ندارد.

کجا رقابت کنیم؟ حوزه‌ها، نه صنایع

راه حل چیست؟ به نظر من بزرگترین تغییری که ما باید در پیش فرض های خودمان ایجاد کنیم پذیرفتن این است که رقابت درون صنعت با شرکت هایی با محصولات جایگزین ما، تهدید رقابتی برای ما نیست.

اگه به صنایعی که پس از انقلاب دیجیتال نظیر ویدئو کلوپ ها، برچیده شدند نگاهی بیندازیم، به این نتیجه می‌رسیم که استفاده از سطح تحلیل صنعت برای تشخیص آنچه در حال وقوع است کارایی کافی ندارد. سطح تحلیل جدیدی لازم است که ارتباط میان بخش های بازار و پیشنهادهایی که وجود دارد و ناحیه های جغرافیایی را برقرار کند. این سطح تحلیل را حوزه می نامیم، حوزه به جای آنکه نمود متداول از کالای جایگزین باشد به دنبال ارتباطی میان مشتریان و راهکارها برای رفع نیاز آنها است.

در ادبیات نظامی،جنگ ها در نقاط جغرافیایی مختلف در برابر حریف های مختلف با ادوات جنگی مختلف صورت می‌گیرد. در تحلیل سطح حوزه خواسته های مشتری و راه های متنوعی که برای عملی کردن آنها وجود دارد باید محرک اصلی بخش بندی بازار باشد.

تفاوت زیادی بین سطح تحلیل استراتژی حوزه و صنایع وجود دارد. تحلیل صنعت تعیین جایگاه نسبی شرکت در مقایسه با رقبای خودش در همان صنعت است. سهم بازار بیشتر، معرفی محصولات جدید، قیمت گذاری، تبلیغات و ... تهدیدهای رقابتیست.

کجا رقابت کنیم؟ رویکرد رقابت مبتنی بر صنعت در مقابل رویکرد مبتنی بر حوزه‌ها

حوزه	صنعت
در اختیار گرفتن قلمروی بیشتر	مزیت مبتنی بر جایگاه	هدف
سهم از فرصت‌های بالقوه	سهم بازار	معیار سنجش موفقیت
واکنش بین صنایع، از بین رفتن مدل‌عای موجود	واکنش رقابتی درون صنعت	بزرگترین تهدید
رفتاری	جغرافیایی یا مبتنی بر خصوصیات مشتری	چگونگی بخش‌بندی مشتریان
خواسته‌های مشتری	کیفیت، قیمت، کارکرد	محرک اصلی
تمرکز روی تملک قابلیت‌های جدید، اغلب فراتر از مرزهای صنعت	ادغام درون صنعت یا متنوع سازی با ورود به سایر صنایع	انتخاب محتمل برای خرید دیگر شرکت‌ها
بازی ژاپنی گو	شطرنج	استعاره

اگه بخواهیم استراتژی مبتنی بر حوزه ها رو به بازی تشبیه کنیم به بازی go ژاپن که بیشتر تلاش بازیکنان به جایگذاری ماهرانه مهره ها روی صفحه و کسب مالکیت بیشتری از خانه ها هست. ولی تحلیل استراتژی متداول شبیه بازی شطرنج با هدف مات کردن رقیب است.